数字化的VUCA时代，经营管理的广度、难度、复杂度与风险，急剧提升。基于新形势新挑战，如何激发经营活力、破解经营困境？如何提升经营内功、改善经营质量？如何弹性管理、动态配置作战资源？如何构建利出一孔的绩效与激励体系、支撑战略落地与业绩增长？已成为各领域企业，所亟需解决的核心命题。

　　经营管理的魅力，在于场景丰富、一企一策、系统工程、实战为王、百家之长。没有绝对的对错，没有一成不变、放之四海而皆准的通用性标准答案，只有不同时期经营的差异化。可以到各大门派拜师学艺，但在具体落地之时，需清楚什么最对自己最合适，并坚持持续推进经营变革。不少企业家与高管，带着焦虑与强烈的求知欲四处求学，探索卓越经营之道，顿悟到：很多管理学理论不贴近实战，远远落后于企业家自身的全球化商业实践。转向请顾问，又发现：很多顾问，只是专注于单一领域的培训咨询，传授“碎片化”、“豆腐块”、“烟囱式”、“拼凑型”方法论，既没有全面完整系统的顶层设计，又缺乏拉通集成、主线逻辑一致的经营体系，导致“上不接仙气、下不接地气”。各领域有格局的企业家已经意识到：经营体系是各业务领域高度融合、相互关联、协同支撑的全视角、多维度、立体式运作机制，企业不仅需要“专科医生”，更需要熟悉业务场景、并且能拉通管理的“全科医生”。

　　基于在顶尖企业近20年的经营实战、变革方案顶层设计与推行落地经历，以及服务30+细分行业、200+企业的丰富经验，笔者开创性地构建CBM卓越经营体系。CBM中西合璧、注重实战、覆盖BbCG客户群，既借鉴苹果、亚马逊、微软、谷歌、IBM、三星、特斯拉、诺基亚、高通、爱立信和全球TOP咨询公司等业界标杆实践，又结合中国一流企业，包括华为、美的等落地经验，提炼形成可落地的、拉通集成的经营体系。

　　CBM对准战略与经营目标，聚焦业绩提升瓶颈，提升经营效率效益，增强经营质量与活力。通过短中长期策略、经营计划、经营制度、组织流程、方法模型、平台工具、数据集成、评估衡量、考核激励、弹性管控等，打造出一个涵盖多元业务、多种场景、多维立体、实战高效的经营体系，整体框架如图1。为让大家更容易理解CBM经营管理体系（六层架构/28+模块），笔者将从经营管理的八大内涵、三类境界、CBM全景图等方面详细阐述，后续还会有分专题的系列文章以及正式书籍出版。未来出版的CBM书籍，将持续刷新，不断补充融入大量各行业企业实战案例与优秀经验。CBM经中国版权保护中心审核，并获国家版权局颁发的著作权证书。未来欢迎各位企业家、高管、学者、财经媒体等一起研讨分享、共创推行CBM，持续迭代创新，用丰富的全球商战实践，谱写CBM新篇章。

　　1、经营管理=经营+管理。经营与管理最大的差异在于：对外扩张与对内收敛。经营强调由外至内，从客户、客户的客户、供应商、供应商的供应商、渠道商、生态链合作伙伴等多维度、全方位的外部视角，无衰减地传递经营压力至内部，倒逼企业审视自身不足，加快经营体系变革，从而促进经营业绩提升与战略落地。而侧重对内的管理，通过极致的内潜挖掘，持续提升运营效率，为外部经营创造有利条件。客观而言，两者兼备是比较理想的经营管理上的水准，但是在经营实践中，很多企业往往聚焦于内部管理，而忽略了经营的outside in视角的重要价值。由于缺乏有效扩张的经营思维，大部分企业基于传统业务“守城”，很难实现第二增长曲线 经营与管理的区别

　　2、激活组织活力、长期有效增长、扩张控制平衡，是支撑企业基业长青的核心。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大更多的机会。这是很多有追求的企业，重视长期增长的关键底层经营逻辑。无业绩增长，难以留住人才，组织能力无法构筑、沉淀与提升。有业绩增长，但是无盈利、无正向现金流、无健康资本架构、无激活组织的绩效体系，将导致经营质量差，直接影响企业的生存。

　　3、“经营金三角”与“经营三张表”。经营金三角主要是：规模盈利、现金流、资本结构；而对应的三张表包括：损益表、现金流量表、资产负债表。很多非财务背景的企业中高层，对损益表、现金流量表是相对熟悉的，但是对资产负债表与另外两张表之间的勾稽关系以及经营管理活动中的关键管理动作与发力点，则不一定很了解，而整体资本架构规划、受现金流缺口影响的有息负债规模、短中长期融资结构与成本、存货/应收账款/应该支付的账款/固定资产等重要资产管理，是经营中不可忽视的关键要素领域。经营管理，需回归商业本质，做可持续生意，尤其是上市公司，任何经营领域的风吹草动，都会引起长期资金市场的股价波动。不少上市公司，披露的经营业绩差，或如果出现经营风险，直接引发数十亿、数百亿的市值损失。通过苦练经营内功，实现业财融合，明确业务目标与收入/成本/费用/盈利/现金流/运营效率/资产负债率/投资回报等财务目标之间的逻辑转换关系，持续探索经营平衡点，在业务有效扩张的同时，前瞻性管控经营风险。

　　4、经营管理贯穿各业务领域，基于拉通集成视角整体评估。某个业务领域、单一模块的业绩，不代表企业整体的经营成功。举例如下：研发部门耗费巨资打造新产品，但是产品竞争力一般，没办法回收累计投资；销售部门业绩完成，但是签了很多亏损项目，而且回款滞后；采购部门实现降本目标，但是客户投诉产品质量差，提出天价索赔；战略部门做了很完美的规划，但是无法落地；财务部门没有建设性方案，仅以风险为由，一票否决战略山头项目，导致重大市场机会与格局份额的丢失……类似案例，不胜枚举。不少企业每年花费数千万甚至数亿，请培训咨询公司赋能，但是极少方案具备全局经营与统筹拉通视角，很少沿着经营主线贯穿所有经营责任单元，导致经营体系“段到段”而不是“端到端”，难以全面提效。

　　5、经营管理内功，决定上市公司市值。随着注册制的全面推行，企业通过上市融资获取高倍数的股票溢价，这波红利将愈来愈少。若企业本身没有很好的经营内功，没有“内生型的扩张性”机制，没有支撑中长期业绩增长的经营管理体系，其未来市值很容易产生估值泡沫。近年来，不少百亿千亿级上市公司市值暴跌，大部分根因都是与经营强相关，包括：经营业绩爆雷、经营合规性弱、经营风险事件频发等。赚热钱快钱，体现抓机会的能力，但不是持久的经营内功。

　　6、通过持续经营变革，构筑经营管理体系，积累硬核经营实力。为什么有些企业家很舍得投入，投资数百亿搭建经营管理体系？因为明白人看到体系化管理的巨大价值。企业如果具备很强的经营体系与能力，将极大地支撑其从传统业务转型，顺利进军新行业、新赛道；在应对激烈竞争、全球打压等极端逆境时，通过强大的组织韧性与经营灵活度，快速调整，持续生存。而构建在一个集权分权相结合、各领域拉通集成的经营体系中的经营能力，包括研发、营销、供应链、财务、HR等领域，面对不同的业务形态，其管理原理是相通的。打造经营体系，需要适度的前瞻性布局，紧抓战略机会窗，而经营变革的时间点与具体节奏把握最重要。很多小微企业老板，认为经营管理体系是“锦上添花”而不是“雪中送炭”，那是因没有在行业锦上添花之时，提前布局做“未来可雪中送炭之事”。逆境来临，海潮褪去，浅滩之上，或搁浅无力挣扎，或裸奔极速坠落。经营管理，从来就没有一点捷径可走；苦练内功，构筑全面系统完整的体系，是根本路径。

　　7、商场如战场，经营体系对准实战，打造商业军团组织。通过训战赋能，提升各级管理者与专家的经营思维、意识、能力，固然重要，但是更关键的是，强化经营意志力与战略执行力。这就是“商业军团”的经营文化。众所周知，最有效率、最具执行力的组织，就是军队。一个企业，是平庸、优秀、卓越，还是伟大？很重要的一点，就是要看组织的精神气质。例如：在竞争中，是否敢于亮剑？在高目标前，是否敢于挑战，向上捅破天？在经营分析会中，是否敢直面问题，自我批判，勇担责任？在跨组织协同中，是否敢打穿部门墙、力出一孔？我们不是让每个企业都要成为“军队”，而是从很多标杆的成功商业实践总结得出：军队的文化精神，对于强化经营意志、激活内部组织、激发个体血性，有很强的借鉴意义。经营困境之时，“向死而生”，“没有退路就是胜利之路”，上述商业军团文化的落地，往往能支撑企业活下去、活得更好。

　　8、规范全球治理架构，提升组织级经营能力。伴随经营多元化，企业逐步建立集权分权并重、责任清晰、运作高效、考核聚焦、监督有效的组织管理架构。探索实施“机关手放开、业务放开手”的自主经营、自我管理的业务运营模式，适应未来多元业务结构。在商战中，既要单兵作战能力，更要善于打“群架”。对准共同的经营目标，各团队通过同一套流程管理体系、同一个IT平台系统，加强组织间协同，形成较为强大的组织作战能力。

　　第一层级：短期经营，主要关注1年内短期经营管理目标的达成。其经营策略、业务计划、管理措施，主要着眼当下的业务竞争，很少考虑中长期的有效增长布局。虽聚焦活下来，但相对短视，透支当前，牺牲未来。

　　第二层级：中期经营，关注2-3年核心能力与竞争力的构建，包括研发、营销、供应链、财务、HR、交付服务等关键领域。处于该层级的企业，很看重能力预算与资源的投入，做厚经营内功。通过前瞻式、适度超前的经营变革，全方面提升各领域组织的经营作战能力，确保机会窗与行业风口如果出现时，能迅速把握，瞬间拉开与竞争对手的差距。

　　随着企业业务的不断拓展，从单一产品到多种产品，从国内市场到海外市场，从TO B大客户到TO C消费者，从单一事业部到跨BG事业群。企业经营面临的问题与痛点，慢慢的变多。我们不禁思考：是否有一个全面完整、实战落地的经营体系，能覆盖不同客户群的业务场景，并根本性解决企业不同发展阶段的经营问题？而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

　　基于20多年跨行业经营实战经验，笔者首创CBM经营管理体系。CBM的全称是：Corporate Business Management（企业经营管理）。CBM的核心经营主线与底层拉通逻辑是：Comprehensive BP,Budget,Predictive analysis & Performance Management（全面计划/弹性预算/预测分析/绩效管理）。战略是经营的主轮，基于战略与经营目标，以提升经营业绩为核心，通过全面完整的经营策略、业务计划、全面预算、预测分析、资源配置、弹性管控、考核激励，贯穿企业内部各经营组织，拉通集成各业务领域，提升经营效率效益。我们在前面提到，经营管理体系要避免烟囱式、单一领域视角的经营，那就需要一条能贯穿企业所有业务领域、所有经营单元、所有部门组织的主线，通过主线将“珍珠翡翠钻石”等关键经营要素有机串联，构成拉通集成、高活力、自驱动、自适应的体系。这就是对上承接战略，对下连接绩效的，预算预测分析与绩效考核激励。

　　1922年，Mckinsey出版了《预算控制》，该著作第一次系统地从控制角度对预算理论和办法来进行阐述，标志着预算管理理论开始形成。100年后，全面预算已作为现代企业经营管理的核心内容，在众多优秀企业的经营体系中落地并发挥重要价值。全面预算充足表现“落地化的SP”、“货币化的BP”，能将组织所有核心问题融于一体。全面预算是根据公司战略目标，以实物和价值等多种形式对企业未来一定时期内的全部生产经营活动所做的数量说明，并通过目标分解对各责任中心的经营业绩进行考核与评价的经营管理系统。在战略目标的牵引下，通过预算编制、执行、控制、考核激励等一系列活动，全方面提升企业经营业绩。

　　CBM经营体系，不是简单的课程组合，不是将战略、研发、营销、财务、人力、供应链、质量运营、数字化、变革等“烟囱式”的课程机械地堆砌一起，而是围绕战略与经营整体目标，打通跨领域经营断点，打穿组织间壁垒，打造多维度、立体式的Cubes（经营魔方）。CBM兼具物理与化学效应，做个比喻形象地说，通过“化学降解”，剔除组织间内耗；通过“物理聚变”，实现人财事融合。经过降解、聚变、裂变后，全方面提升经营业绩，形成更高维的核心竞争优势。有读者会问到，CBM与研发、营销、供应链、交付运营、HR等有什么交集与联系？显然，上述业务领域与部门，都承担战略与预算目标，都有成本费用与资产管控，都要提升效率效益……而这些都能够最终靠CBM经营主线（计划预算、预测分析、考核激励）来拉通统筹。

　　结合不一样的行业、不同规模企业的差异化需求，CBM顶层设计共有六层架构，点线面体，逐层展开，任意组合。

　　（2）第二层，战略执行的关键核心：战略导向型BP与全面弹性预算。通过年度业务计划BP与全面预算，承接战略，支撑落地。为确保SP与BP预算有效互锁，提升全面预算质量与效率，预算启动时，需有详细的3-5年战略目标输出、预算白皮书等关键指导文件，明确预算输出要求，体现战略衔接、经营策略与作战部署。全面预算的“9个全面”,大多数表现于:业务领域、经营计划、经营指标、预算范围、人财物要素、全面融合、全过程、全员参与、全面收益。对于百亿千亿级上市公司，全面预算涉及部门层级多，沟通评审环节多，上下博弈严重，为提升预算效率，可通过预算白皮书等在“立法”层面先规范好。

　　（3）第三层，经营管理之魂：经营预测分析。年度预算审批通过后，不是结束，而是年度经营的开始。结合行业、市场、客户、竞争等变化因素，对准预算目标，通过预测分析，动态配置作战资源，紧抓商机，弥补业绩差距。高质量的经营分析会，定位为作战综合指挥平台，高效解决经营问题。前三层架构，主要打通战略落地、业绩提升的任督二脉。但是只有前三层，不足以满足复杂的多元化经营需求，因此就需要第四层。

　　（4）第四层，结合TO B与TO C等不同业务特点，打开经营的六大维度（事业群/产品/区域/客户/渠道/项目），全方面提升各业务领域经营能力。基于经营人才的素质与能力模型，强化人才的选拔评估、训战以及对组织人才的经营业绩考核激励，实现人财事高度融合。随着营商环境的不确定性持续强化，经营合规已成为企业的生存底线。CBM第四层，很关注全球经营合规与风控体系建设，这是中国绝大部分企业严重忽视的体系。笔者接触过很多有海外业务的企业，合规领域存在大量风险敞口，我们需予以重视，吸取深刻教训。

　　（5）第五层，通过数字化经营，集成业务财务数据模型，拉通SP/BP/预算/预测/分析/考核/激励，支撑数字化经营决策，快速应对商业环境变化。数字化的内涵与本质，是打造新型生产力。以数据作为战略资产，整合业务与数据，运用数据挖掘洞察，驱动企业经营，提升业绩与核心竞争力。在不确定性中，最大的确定性就是数字化。要快速应对经营变化，动态配置作战资源，数字化经营是关键。CBM第1-4层，通过数字化升级，可构建察打一体、敏捷经营的作战体系。通过数字化方式，整合研发、营销、供应链、交付、财务、HR、运营等各领域数据，构建统一丰富的内外部数据湖生态，实现业务活动数字化、经营作业数字化、经营分析数字化、经营决策数字化，支撑战场实时可视，全天候实时指挥，人财事三位一体，全方面提升效率效益。

　　（6）第六层，是前五层体系的基础。“鸡蛋要从内部打破”，要从根本上提升组织级经营能力，经营变革是必经路径。很多企业经营变革不落地，关键是没有常态化的变革组织运作，没有构建符合业务特点的经营变革体系，没有培养自身经营变革专家的长效机制，没有经营变革方法论模型与变革经验，没有持续推进变革的利益保障机制，没有跨业务领域的协同……核心根因就是缺失第六层。第六层是经营体系建设的“黑土地”。经营变革体系需拉通集成，打通跨领域断点，打穿组织间壁垒，破解部门墙与大企业病。

　　CBM提炼了很多共性、通用、可落地的经营原理、经营要素、组织流程、制度方法、模型工具、实战案例，也突出了很多行业的差异化特点，因此适合不一样的行业、不同规模的企业，但各自推行的侧重点不同。小微企业，突破点、压强式：聚焦企业增长双引擎（销售与研发）发力，优先提升营销、研发端经营能力。中型企业，串成线、形成面：关注各部门的协同，提升整体经营意识，提高组织级经营能力，摆脱“个人英雄主义”。大规模的公司，多维度、立体式：构建拉通集成的经营体系，覆盖多个事业群、多种产品线、全球各区域、各类项目等多元化业务场景，打通跨领域断点，打破组织间壁垒，打穿深厚部门墙，优化资源配置，提升效率效益。

　　不同部门的主管专家，都可以从CBM六层架构/28+模块中找到兴趣点、切入点，详细的细节内容可以借鉴各模块大纲。例如：董事长/CEO/CFO/COO/战略部/事业群总裁/区域总经理等，能关注：战略洞察与竞争策略、战略执行九板斧、战略投入与考核激励、战略审视与复盘评估、战略导向型BP与全面弹性预算、经营预测分析等模块。HR主管，能关注：产品/区域/客户经营（组织设计）、战略经营人才评估与训战体系、经营业绩考核激励、全面弹性预算（人力预算）。研发与产品线主管，能关注：产品经营、产品投资组合管理与投资效益评估。营销主管，能关注：TO B大客户经营、TO C消费领域经营、区域经营、品牌经营、渠道经营、电商经营、零售门店经营等。供应链主管，能关注：降本提质增效943体系。流程IT部/变革管理领域主管，能关注：数字化经营、经营变革体系。法务部主管，能关注全球经营合规与风控体系。

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